Abmahnungen, Leistungsfeedback, Entlassungen: Die Kunst, schwierige Gespräche professionell zu führen

1. Gehen Sie nicht mit “Faktenkeulen” ins Gespräch – nutzen Sie das “Seh-ich-das-richtig?”-Prinzip

Viele Führungskräfte starten heikle Gespräche mit einer Liste von Problemen: 

“Sie haben in den letzten drei Monaten wiederholt Deadlines verpasst, das Team wird dadurch ausgebremst.” 

„Sie sind zu den letzten drei Meetings immer zu spät gekommen, das ist respektloses Verhalten dem Team und mir gegenüber!“

Solche Gesprächseinstiege sorgen schnell für defensives Verhalten auf der Seite des Mitarbeiters.

Lösung: Stellen Sie Ihre Wahrnehmung als Beobachtung zur Diskussion: 

“Ich habe das Gefühl, dass einige Deadlines in den letzten Monaten schwierig einzuhalten waren. Sehe ich das richtig?” 

„Ich habe festgestellt, dass Sie zu den letzten drei Meetings unpünktlich erschienen sind, habe ich das richtig wahrgenommen?“

Warum funktioniert das? 

Es nimmt den Druck aus der Situation und gibt Ihrem Gegenüber Raum, sich zu erklären. Oft gibt es Faktoren, die Sie nicht kennen – und die Mitarbeitenden haben so die Chance, sich einzubringen, anstatt direkt auf Verteidigung zu schalten. 

2. Halten Sie das Gespräch professionell – nutzen Sie das AMPP-Modell

Wenn Sie schwierige Gespräche führen, geht es oft darum, dass Ihr Gegenüber sich gehört und verstanden fühlt. Das AMPP-Modell hilft Ihnen, eine offene Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitende die Gelegenheit bekommen sich mitzuteilen, anstatt in Verteidigungshaltung zu gehen. 

AMPP steht für: 

Ask – Stellen Sie offene Fragen (“Wie sehen Sie das?”) 

Mirror – Spiegeln Sie wahrgenommene Emotionen zurück (“Es wirkt, als wären Sie frustriert.”) 

Paraphrase – Wiederholen Sie in eigenen Worten (“Habe ich richtig verstanden, dass…?”) 

Prime – Falls die andere Person zögert, sprechen Sie Ihre Vermutung aus (“Ich habe das Gefühl, das Thema beschäftigt Sie stärker, als Sie sagen.”) 

Beispiel für ein Gespräch mit AMPP: 

Führungskraft: “Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in Meetings weniger einbringen. Wie sehen Sie das?” (Ask) 

Mitarbeitender: “Naja, ich finde einfach, dass meine Ideen nicht wirklich ankommen.” 

Führungskraft: “Es wirkt, als wären Sie frustriert darüber.” (Mirror) 

Mitarbeitender: “Ja, genau. Ich hatte ein paar Vorschläge, aber niemand ist darauf eingegangen.” 

Führungskraft: “Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie sich mehr Raum für Ihre Ideen wünschen?” (Paraphrase) 

Mitarbeitender: “Ja, ich weiß nur nicht, wie ich mich da besser einbringen kann.” 

Führungskraft: “Ich könnte mir vorstellen, dass es manchmal schwer ist, Gehör zu finden. Sollen wir gemeinsam überlegen, wie wir das ändern können?” (Prime) 

Das AMPP-Modell ist besonders nützlich, wenn Mitarbeitende defensiv oder unsicher sind. Es schafft Vertrauen und hilft, Gespräche offener und produktiver zu gestalten. 

3. Trennen Sie Gesprächszweck von Beziehung – auch bei Kündigungen

Eine der schwierigsten Herausforderungen für Führungskräfte ist die Entlassung eines Mitarbeitenden. Nicht nur wegen der möglichen emotionalen Reaktion, sondern auch wegen der Angst, das persönliche Verhältnis unwiderruflich zu beschädigen. Doch genau hier liegt der entscheidende Denkfehler:

Kündigungen sind keine persönlichen Urteile – sie sind unternehmerische Entscheidungen.

Wenn Führungskräfte dies verinnerlichen, fällt es ihnen leichter, Klarheit zu schaffen und gleichzeitig Respekt zu wahren. Ein einfacher, aber wirkungsvoller Perspektivwechsel hilft:

Falscher Ansatz: „Ich muss diese Person loswerden, weil sie nicht mehr ins Team passt.“
Richtiger Ansatz: „Die Anforderungen an die Position haben sich verändert, und es ist meine Aufgabe sicherzustellen, dass wir das Unternehmen zukunftsfähig aufstellen.“

Wenn Sie mit dieser Haltung in das Gespräch gehen, schaffen Sie eine sachliche Grundlage und minimieren das Risiko, dass es als persönliche Zurückweisung empfunden wird.

Beispiel für eine professionelle Kündigungsformulierung:

„Ich schätze Ihre Arbeit hier sehr. Gleichzeitig hat sich das Anforderungsprofil dieser Position verändert, und wir sehen, dass eine andere Ausrichtung notwendig ist.“

Diese Art der Kommunikation gibt dem Mitarbeitenden die Möglichkeit, mit Würde aus dem Gespräch zu gehen – ohne Schuldzuweisungen oder unnötige Härte. Eine klare Trennung zwischen Person und Position sorgt für einen respektvollen Abschied, der auch die verbleibenden Teammitglieder positiv beeinflusst.

4. Klären Sie Erwartungen im Voraus – damit schwierige Gespräche gar nicht erst nötig werden

Viele schwierige Gespräche entstehen, weil Erwartungen nicht von Anfang an klar definiert wurden. Wenn Mitarbeitende nicht genau wissen, was von ihnen erwartet wird, kann es schnell zu Missverständnissen und Frustration kommen.

Eine effektive Strategie ist es daher, Erwartungen von Anfang an messbar und konkret zu formulieren:

“Ich wünsche mir, dass Sie wöchentlich ein kurzes Update zu Ihren Projekten geben, damit wir alle auf dem gleichen Stand sind.”

“In dieser Rolle ist es wichtig, proaktiv Probleme zu erkennen und Lösungen vorzuschlagen. Ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Gedanken dazu regelmäßig mitteilen.”

Durch klare Absprachen vermeiden Sie spätere Unsicherheiten und machen es für alle Beteiligten einfacher, Verbindlichkeit zu schaffen.

5. Halten Sie schwierige Gespräche kurz und lösungsorientiert

Ein häufiges Problem in schwierigen Gesprächen ist, dass sie sich in langen Diskussionen verlieren und kein klares Ergebnis haben. Statt endlose Argumente auszutauschen, ist es effektiver, das Gespräch mit einer lösungsorientierten Struktur zu führen:

1. Beschreiben Sie die aktuelle Situation: “Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen einige Deadlines nicht einhalten konnten.”
2. Erläuterten Sie die Auswirkungen: “Das hat dazu geführt, dass das Team länger auf die Ergebnisse warten musste und Projekte verzögert wurden.”
3. Erarbeiten Sie gemeinsam eine Lösung: “Was können wir tun, damit das in Zukunft besser funktioniert? Gibt es Hindernisse, die wir gemeinsam aus dem Weg räumen können?”

Dieser Ansatz sorgt dafür, dass das Gespräch effizient bleibt und sich auf die Zukunft statt auf Schuldzuweisungen konzentriert.